Vertrouwen, daar gaat het om bij bedrijfsverkoop

Waarom was de tijd rijp om te verkopen?

‘Dat ging heel geleidelijk. Toen ik bijna 60 werd, kreeg ik bericht dat een lijfrentepolis vrijkwam. Die had ik ruim 20 jaar geleden afgesloten met het idee: dat geeft me na m’n zestigste wat meer vrijheid om te doen wat ik wil. Ik kreeg de brief in november en moest binnen een jaar keuzes over de uitkering daarvan maken. Ik legde het naast me neer. Toch bleef het steeds in mijn hoofd terugkomen, waardoor ik in mei toch maar eens naar een seminar over bedrijfsovernames ging. Ik straalde kennelijk uit dat ik ermee bezig was, want prompt informeerde een branchegenoot naar mijn toekomst. Toen ging het echt rollen.’

Hoe bereid je je verder voor op de verkoop van je eigen bedrijf?

‘Je denkt erover door, na zo’n seminar. Ook heb ik jullie publicatie met die exits gelezen. Nuttig; als rode draad haalde ik daaruit dat een handtekening veel impact heeft, dat de sfeer daarna vaak verandert. Ik nam een adviseur, iemand die ik kende via mijn eigen netwerk. We hielden een serie gesprekken met die branchegenoot.’

Eerste ronde

‘De gesprekken gingen goed. We hadden na een aantal maanden zelfs een principeakkoord. Maar toen het op details en financiering aankwam, ging het mis. Toen kwam er een andere sfeer. Heel gek, we hadden steeds de positieve kanten bekeken en nu kwamen er ineens ‘als, dan…’ en ‘ja, maar…’ vragen. De sfeer sloeg langzaam om in wantrouwen, tot ik uiteindelijk zei: ‘hier ga ik dus niet mee verder…’. Dat was schrikken, voor iedereen. Mijn adviseur vond mijn standpunt begrijpelijk, hij voelde hetzelfde als ik. Dat zei hij ook, want hij had er geen belang bij dat de overname zou slagen. Hij werkte op uurbasis. Mijn conclusie: je kunt van alles op papier zetten, maar niet alles is af te kaderen. Het komt ook neer op vertrouwen. Als puntje echt bij paaltje komt gaan er twijfels en emoties meespelen. Jammer dat het zo is gegaan. Positief is dat ik ontzettend veel van de onderhandelingen en de gesprekken had opgestoken.’

Na een halfjaar met lege handen. Wat doe je dan?

‘Op naar het volgende overname-event! Er ontstond contact met een bedrijf dat niet anders doet dan het begeleiden van overnames. We sloten een overeenkomst dat zij mij gingen begeleiden: vier maanden, tot 1 april. Van de kandidaten waarmee zij kwamen stond 80% eigenlijk ver bij mij vandaan. Investeringsmaatschappijen bijvoorbeeld. De meeste daarvan hebben bij de overname al een exit voor ogen. Dat stoorde mij. Als ze op ónze rijdende trein willen springen en er na een paar jaar met winst vanaf willen stappen, dan kan ik dat ritje zélf ook wel maken. Dat zei ik dan ook… Daar schrok mijn adviseur wel een beetje van. Hij had mij daar meer bewust van moeten maken: een investeringsmaatschappij was niks voor mij. Zo hebben we veel partijen gesproken en het werd 1 april. Zonder deal. Dan trekken ze tóch de stekker eruit. Stond ik weer met lege handen. Ik kreeg bovendien een break-up fee geserveerd. Schertsend noemde ik dat een no-succes-fee. Toen we de overeenkomst tekenden had ik me niet gerealiseerd dat mislukken tot de mogelijkheden behoorde. Toen spraken ze vooral over de grote interesse en dat ze het makkelijk binnen die vier maanden konden afronden… Ik was er helemaal klaar mee, maakte dat bedrag dezelfde dag nog over en nam afscheid. Klaar, over en uit!’

Was er niet één partij bij met ‘een klik’?

‘Jawel, ik had één winstpunt: er was nog één partij over, een strategische partij. We hadden één keer met elkaar gesproken. Mijn adviseur had er geen goed gevoel bij, ik juist wel. Maar ik begreep hem wel, want de structuur was ingewikkeld en de financiering zou een probleem kunnen worden. Een van de directeuren, Ilco, nam steeds het voortouw in de gesprekken. Met hem had ik die goede klik. We moesten er eigenlijk alleen zakelijk goed uitkomen. Ik benaderde mijn contactpersoon bij Grant Thornton en legde de situatie uit. Ik vroeg om begeleiding want zoiets kun je niet alleen, dat moet je ook niet willen. Evert Everaarts werd mijn adviseur – goede gast, weet dondersgoed waar hij het over heeft, maar geen kapsones. Wij hebben bij mij in de tuin alles doorgesproken en Evert zette het op papier. Zij hadden al een adviseur. We voerden enkele gesprekken en we voelden dat de intentie van beide kanten goed was.

Klinkt goed, kwamen jullie er toen snel uit?

Nee, het liep toch vast. Hun adviseur deed voorstellen die niemand meer begreep. doorzag het wel en legde op een van die bijeenkomsten haarfijn uit dat de redenering van die adviseur niet klopte. Iedereen begreep dat hij een oneigenlijk voorstel had gedaan, sterk in hun voordeel. Ook Ilco vond dat niet reëel. Hij nam afscheid van zijn adviseur. Ik zei toen tegen Ilco: laten wij samen een keer aan tafel gaan zitten, zonder die adviseurs, volgens mij zijn we er dan binnen een uur uit! Die humor werd wel gewaardeerd. Ilco en ik spraken af bij Van der Valk. Het bleek toch nog wel ingewikkeld te zijn, maar na anderhalf uur waren we het op hoofdlijnen eens. Gek is dat; binnen twee minuten heb je het ergens over. Serieuze bedragen, geen geheimen, open kaart, geen dubbele agenda’s of wat dan ook. We waren het eens. Zij haalden er een nieuwe adviseur bij, voor de finale. Kort gezegd: die schopte het weer onderuit.

Dus de adviseur blokkeerde het? Waar moet je een adviseur op uitkiezen, om dit te voorkomen?

Tja, adviseurs kunnen dus zeker ook dealbreakers zijn! Als zij hun punt willen maken en niet in de geest van de deal meebewegen, dan kom je niet tot een overeenkomst. Zo’n technische aanpak is bij grote bedrijven misschien passend, maar mkb-ondernemers willen gewoon verder. Ilco en zijn mededirecteuren vonden de benadering van hun adviseur onterecht en schakelden uiteindelijk hun eigen accountant in. Een goede zet. In het eerste gesprek viel me op dat hij de casus voorzichtig en oplossingsgericht benaderde. Door hun jarenlange relatie hadden zij al een vertrouwensband; je kent elkaar. Ik ben ervan overtuigd dat het vertrouwen echt nodig is. Er volgden nog enkele gesprekken en we kwamen steeds dichter bij elkaar. Toch bleef het steken. Er waren allerlei punten die veel risico bij mij legden.  adviseerde het niet te doen: zij moesten echt bewegen. Maar ze pakten niet door.’