De Verkoop van Overbeek Transport aan Koolwijk Logistics

Overbeek Transport is een familiebedrijf actief in de Rotterdamse haven met meer dan 80 jaar geschiedenis. Wat in 1940 begon met de overname van een fouragehandel groeide uit tot een specialist in containerlogistiek. Overbeek was er vroeg bij: toen de container eind jaren zestig doorbrak, verlegde het bedrijf bewust zijn focus naar dit destijds nieuwe systeem. In de jaren daarna kwamen diensten als empty depot, op- en overslag, cleaning, reparatie en handel in gebruikte zeecontainers erbij. De leiding ging meerdere keren over van generatie op generatie.

Nu, ruim acht decennia later, staat Overbeek opnieuw aan de vooravond van een nieuw hoofdstuk: de familie neemt afscheid, het bedrijf is verkocht. We gaan in gesprek met Kees Overbeek, die samen met zijn neef Mario eigenaar was van Overbeek Transport, over hun persoonlijke reis binnen het familiebedrijf en het proces dat ertoe heeft geleid dat het bedrijf na drie generaties verkocht is.

In het familiebedrijf Overbeek was de rolverdeling altijd helder. Mario groeide vanaf jonge leeftijd mee in de operatie, in de garage, op de wagen en later bij het containergedeelte (OCC). Kees sloot later aan, na HBO Logistiek & Economie, en nam het voortouw op kantoor: transport, IT, klantrelaties, veiligheid en ISO.

Samen hielden ze het team bewust klein en overzichtelijk. “We hebben het kantoor altijd compact gehouden,” vertelt Kees. “Iedereen wist wat er speelde, de lijnen waren kort. Dat werkte prettig en past bij wie we zijn.”

Die samenwerking werkte jarenlang, tot de vraag op tafel kwam die veel familiebedrijven vroeg of laat raakt: hoe verder zonder opvolging in de familie?

Ondanks gezonde opdrachten liepen Kees en Mario tegen trends aan die veel ondernemers herkennen: krapte op de arbeidsmarkt, een vergrijzende chauffeursploeg en een planning die door havenslots en terminaldrukte steeds intensiever werd.

“We hebben het altijd klein willen houden,” zegt Kees, “maar de eisen en processen in de markt werden steeds groter. Je merkt dan dat de kleinschaligheid, die jarenlang onze kracht was, ook grenzen heeft.”

Hoe de opkomst van de container onze toekomst bepaalde

Mijn vader begon ooit met stenen rijden. Later stapte mijn oom in. Eind jaren zestig kwam de container op en wij hadden toevallig een wagen waar zo’n nieuwe container precies op paste. Dat werd een kantelpunt. Er was intern nog discussie of de volgende wagen weer geschikt moest zijn voor containers, maar uiteindelijk kozen we voor de container. En daar zijn we nooit meer vanaf gestapt.

In 1982 reden we al ruim tien jaar containers toen een rederij vroeg of we ze ook konden opslaan. Een volle container wordt gelost, blijft leeg achter en heeft niet altijd meteen een vervolgrit. Dan moet hij ergens heen. Zo ontstond het depot. Later kwam daar handel bij: tweedehands containers kopen, verkopen, verbouwen en verhuren. Daar zijn mijn vader en mijn oom groot mee geworden.

Mijn neef stond al jong in de garage. Ik kwam later. Op het HBO koos ik logistiek en toen werd het logisch om ook hier te gaan werken. Ik kreeg de eerste computervakken op school, dat was nieuw, en hier had niemand daar verstand van. Dus ik pakte de IT op: klanten, planning, veiligheid en ISO. Mijn neef deed OCC en techniek. Dat vulde elkaar goed aan. IT en data hebben ons in de jaren daarna veel gebracht.

In 2005 hebben mijn neef en ik de aandelen overgenomen. Onze ouders financierden dat en in iets meer dan tien jaar hebben we het afgelost. Mijn vader, echt van de oude stempel, liep tot 2016 bijna dagelijks rond. In 2017 is hij overleden. Mijn oom is tachtig en hielp tot voor kort nog mee. Even rijden tussen depot en terminal, hij genoot er nog steeds van.

Mijn eerste beelden? De garage met zwarte tegels, alles glanzend van de olie. Dat werd toen gewoon weggespoeld. En dat de A20 nog niet eens af was. Eén buis Beneluxtunnel, één Brienenoordbrug. Een andere tijd.

Hoe blijf je als transportbedrijf overeind in een markt waar iedereen klaagt dat de marges onder druk staan?

Het bijzondere is: wij zaten in een markt waar veel concurrenten steen en been klagen. Maar wij hadden juist duurzame klantrelaties en goede marges. Dat kwam doordat we slim werkten, een goede strategische locatie in de haven en we onderhielden onze zakelijke relaties goed. "Dat is veel meer waard dan alleen maar een prijsverschil op een rit.”

We zijn in het begin groot geworden via de rederijen P&O en Nedlloyd. Toen dat later Maersk werd, met de financiële crisis erbij, moesten de prijzen omlaag. Toen hebben wij ook gezegd: dit is onze ondergrens. Daar hebben we echt van geleerd. Dat was een harde periode. Maersk heeft destijds opgezegd, om later weer bij ons terug te komen. Daarna hebben we bewuster spreiding in klanten aangebracht. Groeien met meerdere partijen tegelijk. “Niet te afhankelijk zijn van één hele grote klant.”

Zo zijn we ook binnengekomen bij een andere grote containerrederij. En met een ander bedrijf zijn we meegegroeid. Zij begonnen als een startup met drie mensen aan één tafel in een gedeelde werkruimte. Binnen vijf jaar zaten er driehonderd. En wij groeiden mee. Die wilden alle data uniek en geautomatiseerd. Dus wij hebben dat voor hen opgepakt. Data koppelen. Automatiseren. "En daardoor konden wij ook weer groeien.”

“Dat was steeds de rode draad: meebewegen met wat de klant nodig had. Daardoor bleven ze bij ons, en daardoor konden wij jarenlang iets neerzetten wat voor veel anderen moeilijk bleek.”

Wat doe je als de kleinschaligheid van het familiebedrijf een belemmering wordt?

“De omgeving veranderde heel erg. Het werd steeds drukker op kantoor, de haven werkt met tijdsloten en je bent continu aan het schuiven in de planning. Je hebt daar meer mensen voor nodig. Chauffeurs zijn moeilijk te krijgen, de gemiddelde leeftijd is hoog. We hebben zij-instroom geprobeerd, maar dat bleek in de praktijk uitdagend. We investeerden veel tijd in het omscholen van mensen, maar uiteindelijk bleef slechts een kwart hangen, terwijl de rest binnen drie jaar vertrok. Daardoor was het geen duurzame oplossing voor ons probleem.”

“En dan zit je op een punt dat je gaat kijken: hoe lang kunnen wij dit nog goed blijven doen? Hoe houd je het vol? Als je geen opvolging hebt en je kan niet makkelijk opschalen, dan moet je eerlijk zijn.”

Ik weet nog precies dat moment. Ik had een nacht nauwelijks geslapen en besloot: ik ga de knoop doorhakken. Dat was het moeilijkste stuk, het besef dat ik het niet zelf zou voortzetten maar zou gaan verkopen.

Ik had het graag zelf willen blijven doen, want het is een prachtig bedrijf, al zo lang actief en met een sterke naam in de containerwereld. Maar ik voelde ook dat dit een goed moment was. Want als je niet kunt groeien, geen mensen kunt vinden, of als er één cruciale planner wegvalt, dan kun je ineens achteruit gaan. Dan loop je achter de feiten aan, en dat wilde ik voorkomen.

Dus ja, het was spannend, maar daarna kwam vooral rust. Dit was het juiste moment.

Één bedrijf, twee kopers

Uiteindelijk kozen we zelf voor een tweedelige verkoop: één koper voor het transportbedrijf en een andere voor het containerdepot. We merkten namelijk dat geïnteresseerden vaak geen affiniteit hadden met beide bedrijfstakken; één van de twee onderdelen viel meestal buiten hun expertise, wat onzekerheid meebracht over het voortbestaan van beide onderdelen. Daarom besloten wij de bedrijven te splitsen, met de duidelijke afspraak dat beide kopers na de overname zouden blijven samenwerken.

“We waren daarna als verkopers glashelder: de transportkoper moet tevreden zijn, de depotkoper moet tevreden zijn, en ook het havenbedrijf stelde eisen, met name op het gebied van duurzaamheid. Er spelen dus meerdere belangen tegelijk. Dat maakt het complex. Eén verkeerd sentiment, en het hele proces kan omvallen.”

“En die combinatie, die eerste keer aan tafel met twee partijen, dat is bijna ontploft. Dat was het moment waarvan we eigenlijk allemaal dachten: dit gaat hem niet worden. Dat was een dealbreaker. We zijn toen echt even gestopt met de onderhandelingen.”

“Dat moment heeft de koers veranderd. We hebben snel een andere partij aangehaakt voor het depot, want als er twee kopers komen, moet je de afspraken tussen die partijen kunnen borgen. Daarom hebben we met de transportpartij meteen duidelijkheid gecreëerd: met jullie gaan we in elk geval door.”

Er zaten vertragende factoren in dit proces. Je bent afhankelijk van het havenbedrijf, en kopers zagen onzekerheid richting 2030, wanneer het contract met het havenbedrijf afloopt. Dat is dichtbij, dus daar moest eerst duidelijkheid over komen. Het havenbedrijf was terughoudend, daarnaast kwamen er ook duurzaamheidseisen bij. De vraag werd: kunnen wij daar voldoende invulling aan geven, en kan een koper daarmee omgaan?

Een koper moet vertrouwen voelen. Daar draaide het uiteindelijk om: comfort. Als iemand comfortabel is met de risico’s en met de ruimte die er wél is, dan kun je verder in het proces. Dat woord comfort is meerdere keren gevallen.

Het lastige was dat we in het begin niet eens zeker wisten of een verlenging überhaupt mogelijk was. Dat moest eerst boven tafel komen, en dat heeft tijd gekost.

Hoe zwaar is zo’n verkoopproces eigenlijk in het dagelijks leven?
En hoe is dat, als niemand in het bedrijf nog iets mag weten?

“Het was véél meer werk dan mensen denken. Wij zijn een klein bedrijf. Alles doe je naast je gewone werk. En dan wil je ook niet dat de boekhouder al weet wat er speelt. Dus heel veel dingen moest je zelf doen. Ik heb in twee vakanties nog stukken zitten voorbereiden. Mario ook. Soms zelfs vanuit Amerika. Omdat het proces anders stil zou vallen.”Je moet zóveel informatie zelf aanleveren. Financiële cijfers. Onderbouwingen. Gesprekken met potentiële kopers. Je móet daar bij zijn. Het was intens.”

En omdat we het in twee delen verkochten was alles dubbel complex. Twee kopers. Het havenbedrijf. Het huurcontract. Alles moest op elkaar aansluiten. Alles moest kloppen. Dat proces was intensief. Daarin kwam de samenwerking met het team van Crown goed tot zijn recht. Samen brachten we orde in de chaos. "De rust waarmee Wouter en Irma ons begeleidden zorgde ervoor dat wij vertrouwen hadden in het proces.”

“En dan de juristen. Hun zorgvuldigheid is natuurlijk essentieel, maar het maakte het proces soms best intens. Er kwamen veel details voorbij en de gesprekken konden stevig zijn, dat kostte mij veel energie"

“Het werd steeds spannender richting het moment van tekenen. We zeiden op een gegeven moment letterlijk: het is pas rond als het rond is. Er moest zóveel goed vallen. Vooral het erfpachtcontract met het havenbedrijf. Dat was echt cruciaal.”

“Het lastigste vond ik misschien nog wel het geheimhouden. Dat je mensen die je al jaren kent en vertrouwt níét kan vertellen wat er gebeurt. Als het uitlekt kunnen er geruchten ontstaan. Bij chauffeurs. Bij klanten. Dan kan het bedrijf schade oplopen nog voordat de deal rond is. Dat was echt een dun lijntje.”

“En toen de handtekeningen er uiteindelijk onder stonden kwam ook pas de rust. Maar tot dat moment… het was elke dag spanning.”

Les voor andere ondernemers/ eigenaren familiebedrijf

“Als ik één inzicht moet meegeven aan iemand in dezelfde situatie: wacht niet te lang. Doe het eerder dan je denkt dat nodig is. Want het proces is zwaarder en intensiever dan je vooraf kunt inschatten.”

“We hebben het vanuit overtuiging gedaan. Niet omdat het slecht ging. Maar omdat dit het beste moment was om het goed over te dragen. En ik ben blij dat we die stap genomen hebben. Maar ik denk wel eens: we hadden dit misschien een paar jaar eerder moeten doen. Dan was het iets minder zwaar geweest. Je moet niet wachten tot het punt dat het móet.”

“Mijn advies zou zijn: als je merkt dat de opvolging er niet is, ga dan op tijd verkennen. Ga het gesprek aan. Ga niet pas bewegen als het eigenlijk al knelt. Want dan wordt de druk dubbel zo hoog.”

“En wees er eerlijk over naar jezelf. Het is een emotioneel besluit. Zeker als je een familiebedrijf hebt. Maar het kan ook bevrijdend zijn om op tijd te zeggen: dit is het juiste moment. Voor jezelf. Voor de mensen. En voor het bedrijf.”