Case study - De verkoop van DWG Automation aan ICT Groep

DWG: het moment waarop doorgaan plaatsmaakt voor loslaten

DWG begon bijna twaalf jaar geleden niet als een groot plan, maar als een voortzetting van iets dat al bestond. Toen Imtech wankelde en later failliet ging, besloten we met z’n drieën niet uiteen te gaan, maar samen opnieuw te beginnen. Wat we binnen Imtech hadden opgebouwd, specialistische automatisering, PLC-programmering, besturingskasten en inbedrijfstelling, wilden we voortzetten, maar dan op onze eigen voorwaarden. Zonder ruis. Zonder afstand tot de techniek.

Zo ontstond DWG: Van Dijk, van der Windt en Gelton. We startten klein, met beperkte groeiambities. In mijn hoofd was het al mooi als we ooit veertig medewerkers zouden hebben. Maar zo loopt het niet. Je bent bezig, klanten komen, mensen haken aan. Voor je het weet zit je in een andere fase dan je ooit had bedacht.

Voor corona groeiden we door naar ongeveer 140 medewerkers. Wat begon als een overzichtelijke technische organisatie werd een volwassen bedrijf, met meerdere lagen, grotere klanten en complexere verantwoordelijkheden. En daarmee veranderde ook mijn rol, en het ondernemerschap.

Ondernemen vanuit passie

DWG ontstond niet vanuit een vooraf uitgetekend ondernemersplan. We waren geen klassieke ondernemers. We waren technici. We wilden gewoon doen waar we goed in waren, met mensen die dat leuk vonden, voor klanten die dat waardeerden.

Die beginfase voelde licht. Alles ontdek je gaandeweg: administratie, boekhouding, belastingen, cashflow. Je leert het allemaal door te doen. Dat was niet altijd leuk, maar het hoorde erbij. Wat bleef, was het plezier in de techniek en in het samen bouwen.

De visie was jarenlang helder. Een bedrijf waar techniek centraal staat, waar mensen niet worden opgeslokt door interne ruis en waar klanten krijgen wat ze nodig hebben. Dat werkte. We bouwden in korte tijd een stevige positie op in de markt.

Maar groei verandert alles.

Van pionieren naar dragen

Met het groter worden van DWG verschoof het zwaartepunt. Projecten werden omvangrijker, klanten veeleisender en de organisatie complexer. Je merkt dat je langzaam van pionieren naar organiseren gaat. En dat vraagt iets anders van je. Niet alleen technisch, maar ook mentaal.

De coronaperiode maakte dat scherp zichtbaar. Klanten legden projecten stil, onzekerheid nam toe. We hebben het overleefd, maar moesten ingrijpen en herstructureren. Nauwelijks hersteld volgde een nieuwe realiteit: een extreem krappe arbeidsmarkt. Goede mensen vinden werd steeds lastiger, terwijl alles ondertussen gewoon door bleef draaien.

Het ondernemerschap werd intensiever. Niet omdat het slecht ging, maar omdat de verantwoordelijkheid groter werd. Je draagt zorg voor honderd mensen. Dat voel je continu.

Het lichaam beslist mee

In 2024 kwam alles samen. Het gesprek over de toekomst liep al, maar werd onverwacht versneld door iets persoonlijks. Eind dat jaar kreeg ik, volledig onverwacht, een hartaanval. Ik was in Frankrijk en het kwam echt out of the blue.

Dat moment hakt erin. Niet alleen fysiek, maar ook mentaal. Ik lag er ineens uit, moest herstellen, en werd gedwongen stil te staan. De mensen om me heen wisten ervan. Ze zagen ook: dit is niet zomaar iets. Achteraf denk ik dat die constante spanning, het altijd ‘aan’ staan, hier wel degelijk aan heeft bijgedragen. Dat gevoel had ik al langer, maar nu werd het tastbaar.

Het was geen paniek besluit, maar het maakte wel iets glashelder. Dit hou ik niet eindeloos vol. En belangrijker: het bedrijf moet verder. Ook zonder mij.

Dat besef ging niet alleen over mezelf, maar ook over verantwoordelijkheid. Naar het bedrijf. Naar de mensen. Als je voelt dat je lichaam mee gaat beslissen, moet je daar eerlijk naar kijken.

Verkopen vóór het moet

Het besluit om te verkopen kwam niet voort uit noodzaak, maar uit timing. Er waren al langer partijen die interesse toonden. Pieter en ik besloten om het proces zelf te regisseren. Dit was ons bedrijf. Dan moet je ook zelf aan het stuur blijven.

We hebben drie partijen gevraagd om een bod uit te brengen. Op basis daarvan hebben we zelf een eerste selectie gemaakt. Het ging voor mij niet alleen om de waarde. Het ging om gevoel. Om de vraag: met wie kan ik dit bedrijf met vertrouwen overdragen?

Bij ICT Group voelde dat goed. In de gesprekken merkte ik meteen het verschil. Met sommige partijen praat je vooral over structuren, rapportages en governance. Met ICT Group ging het direct over inhoud en techniek. Dat zei voor mij veel.

Het stille traject

Wat volgde was een lang en intensief traject, grotendeels achter gesloten deuren. Binnen DWG wisten maar heel weinig mensen wat er speelde. Dat geheimhouden vond ik misschien wel het lastigste onderdeel.

Je stelt mensen vragen, vraagt informatie, schakelt ze in, maar je kunt niet uitleggen waarom. Dat voelt dubbel. Bijna alsof je niet helemaal eerlijk bent, terwijl je dat normaal juist wél wilt zijn. Tegelijkertijd moest de winkel open blijven. Projecten liepen door, klanten verwachtten continuïteit. Ik bleef verantwoordelijk, terwijl ik wist: dit kan nog alle kanten op.

Je staat ermee op en je gaat ermee naar bed.

Due diligence: overweldiging en realiteit

Toen het traject echt serieus werd, begon het due diligence proces. Dat vond ik eerlijk gezegd overweldigend. Wij zaten daar met z’n tweeën of drieën, en aan de andere kant zaten een team van specialisten. Financieel, juridisch, fiscaal. Allemaal mensen die dit dagelijks doen.

Er kwamen lijsten met vragen. En die lijsten werden steeds langer. In het begin had ik echt het gevoel: weet de andere kant nu zoveel meer dan wij? Zit ik hier straks tegenover een muur van kennis waar ik niet doorheen kom?

Juist in die fase werd de begeleiding van Crown belangrijk. Wouter bracht rust. Geen paniek. Geen haast. Gewoon blijven kijken: hoe komen we hier samen uit, zonder gekke dingen te doen?

Ook juridisch onderschat je dit traject volledig als je het nog nooit hebt meegemaakt. Ik had geen idee hoeveel papierwerk erbij komt kijken. Garantieclausules, uitzonderingen, scenario’s, alles wordt vastgelegd. Daarin was de keuze voor een ondernemende jurist essentieel. Je kunt dit eindeloos juridiseren, of blijven werken richting een deal. Wij hebben bewust voor dat laatste gekozen.

De spanning van de laatste meters

De laatste fase ging ineens heel snel. Alles moest voor de zomer rond: zowel zij als de koper wilden het personeel voor de zomer informeren. Er begonnen ook al geruchten in de markt te komen. Dan voel je de druk oplopen. Alles komt tegelijk: onderhandelingen, juridische afronding, communicatie.

En dan is er nog de OR. Zonder positief advies kan de deal simpelweg niet doorgaan. Op de dag van tekenen was dat advies er nog niet. Dat bleef spannend tot het laatste moment. Ik kreeg het positieve advies pas ongeveer een uur voor de afspraak bij de notaris.

Dat was echt even slikken. Zonder dat ene stuk papier was alles gestopt.

Het moment erna

En dan zet je die ene handtekening. Alles is al besproken, doorgerekend en vastgelegd. Maar op dat moment wordt het definitief. Dan weet je: nu is het echt niet meer van ons.

Ik voelde geen euforie. Vooral opluchting. En daarna kwam het besef. In de weken erna voel je het pas echt. De laatste MT vergadering. De laatste personeelsbijeenkomst. Dat zijn momenten die binnenkomen.

Wat blijft, is trots. Op wat we in twaalf jaar hebben opgebouwd. Op de mensen. En op het feit dat DWG zijn naam en identiteit behoudt binnen een grotere groep. Het familiegevoel verandert, dat is onvermijdelijk. Maar daar staat toekomst tegenover.

Een stap opzij

Per 1 januari trek ik me volledig terug. Pieter blijft aan en begeleidt de volgende fase. Voor mij begint iets nieuws. Wat dat precies is, weet ik nog niet.

Als ik terugkijk, overheerst rust. Het was intens en een onvergetelijke reis de we met elkaar gemaakt hebben. Maar ik weet zeker: dit was het juiste moment om ons kindje DWG los te laten zodat het de volgende fase in kan gaan.

Niet wachten tot het moet.
Dat is misschien wel de belangrijkste les.