Case study: De Verkoop van BAB-Vios Touringcars en Hofstad Tours aan Munckhof

Crown Deal Partners begeleidde de eigenaren van BAB-VIOS Touringcars en Hofstad Tours bij de verkoop aan Munckhof Group. Na de transactie interviewde Crown de verkopende eigenaren Michel en Brigitte Kortekaas en vroegen naar hun belangrijkste bevindingen van dit proces. We beginnen alvast met de belangrijkste tips van Michel:

1. Wees goed voorbereid

2. Zorg ervoor dat financieel alles opgeruimd is, ook al heeft een auto een klein deukje…

3. Je krijgt maar één kans om het echt goed te doen

4. Als de cultuur past dan vind je elkaar wel

5. Zorg voor een plan B

6. Realiseer je dat je ook na de transactie samen verder moet

Een turbulente start voor de derde generatie aan het stuur

Michel: Ons bedrijf is een gerenommeerd familiebedrijf en bestaat hier in de regio Den Haag ruim 100 jaar. In die periode hebben wij een goede reputatie en een sterk klantenbestand opgebouwd. Dat hebben wij als derde generatie niet alleen gedaan, maar wij hebben van alle generaties wel het langst aan het stuur gezeten: 40 jaar.

Onze ondernemerscarrière begon abrupt en onstuimig. Onverwacht kreeg de vader van mijn vrouw, op dat moment de directeur eigenaar, 1985 een beroerte. Er was eigenlijk niemand om hem op te volgen, behalve dan zijn dochter die op haar 18^de van school gehaald moest worden om hem op te volgen. Ik had al een aantal jaren verkering met haar, dus ik had ook niet echt een keuze. Zo zijn wij in het bedrijf gerold. Toen wij het bedrijf overnamen waren het moeilijke tijden. Nederland had het economisch zwaar. We konden overleven dankzij onze goede naam en goede relaties bij de bank.

Destijds bestond het bedrijf uit vier ondernemingen. BAB zat met een reisbureau en een touringcarbedrijf in Rijswijk en Vios met dezelfde combinatie in Wateringen. De combinatie van een touringcarbedrijf en reisbureau was destijds zeer gangbaar. De touringcar afdeling had het moeilijk, maar ook de resultaten van de reisbureaus stonden onder druk.

Vanaf de jaren 90 hebben we echt keuzes kunnen maken. We besloten om afscheid te nemen van de reisbureaus en om de opstallen te verkopen. In 1995 stond alles op de rit en dat jaar markeerde een belangrijk omslagpunt. Onze focus lag primair op regionaal touringcar vervoer, lange buitenlandse ritten voor touroperators deden we niet meer. We hadden alleen bussen, een stuk of 7, en geen opstallen meer. We hebben de samenwerking gezocht met een collega uit Nootdorp: Hofstad Tours. Dit bracht meerdere efficiëntievoordelen met zich mee. Zo hebben we samen zijn hal gedeeld en zijn innig met elkaar gaan samenwerken. Als ik iemand moest bij huren huurde ik hem bij en vice-versa. In deze periode hebben we dusdanig veel vlees op de botten gekregen dat we weer konden investeren.

Ondernemen is kansen pakken

Aangezien we het besluit hadden genomen om het bedrijf verder uit te bouwen, wilden we met het bedrijf terug naar de Haagse agglomeratie. Destijds heb ik het huidige pand laten bouwen, hetgeen een behoorlijke investering was, maar waar ik nooit spijt van heb gehad. Mijn collega van Hofstad Tours bleef alleen achter in Nootdorp en besloot mee te verhuizen. Dat ging een week goed en toen zei hij: “Ik ben 65, ik ben er wel klaar mee. Wil jij het niet overnemen?”

Ik ging hiermee terug naar mijn accountant en naar de bank. Kan ik dat wel? Die zeiden, als jij denkt dat dat verstandig is, dan moet je dat doen en dan willen we jou daar wel bij helpen. Verstandig was het zeker, alleen het kwam niet ideaal uit. Was ik net daarvoor uit de schulden en hiermee kreeg ik weer een berg schuld op mijn nek. Daarnaast gaan je vervangingsinvesteringen uiteraard ook gewoon door.

Dankzij de synergievoordelen die we konden realiseren in de samenwerking van de twee bedrijven kon ik enkele bussen afstoten om de schuld te verminderen. Dat gaf weer ruimte om te investeren in mogelijke vervangingen.

In de afgelopen 20 jaar hebben we de merken BAB-Vios en Hofstad Tours heel goed naast elkaar kunnen laten bewegen in deze regio. Van schoolreisjes tot het vervoer van diplomaten, ministers en zelfs het koningshuis.

De keuze om te verkopen

De zaken liepen goed, maar op een gegeven moment kwam toch het idee om te verkopen. Dat is ontstaan in de Corona periode. In die periode kwam het besef hoe kwetsbaar je bent als touringcarbedrijf voor dit soort crisissen. Ik heb gemerkt dat als je richting pensioenleeftijd gaat dat je anders tegen risico’s gaat aankijken.

Corona heeft er ook voor gezorgd dat ik voor mijn beoogde opvolger, mijn oudste zoon, ook naar een andere toekomst heb gekeken. Ik ben afgestapt van het idee om het bedrijf over te dragen aan mijn zoon. Hij is in die periode beroepsmilitair geworden bij de marine en zit daar helemaal op zijn plek.

Maar de druk om door te gaan met een familiebedrijf is groot en we hebben de opties zorgvuldig bekeken. Uiteindelijk hebben we samen de keuze gemaakt om te verkopen.

We hebben die keuze met het gezin gedeeld. Dat werd goed ontvangen. Mijn oudste zei: als jullie denken dat dat de beste keuze is dan vind ik dat prima. Wat daarin ook meespeelde is dat mijn vrouw en ik relatief laat aan kinderen zijn begonnen, daarmee mis je ook een langere overlap waarbij de kinderen op een gegeven moment het bedrijf uit de handen van hun ouders trekken.

Er is een groot verschil tussen het verkopen van een auto met een klein deukje en een auto die in perfecte staat is, zelfs als het maar om een klein deukje gaat.

Je bedrijf verkopen “zonder deukjes”

Dan is de volgende stap, hoe ga je een verkoopproces opstarten en wie gaat je daarbij begeleiden. Ik heb mijn accountant gebeld en aangegeven dat ik wilde verkopen. Het momentum was goed was om te verkopen. Het bedrijf stond er goed voor, we hadden net ons 100-jarig jubileum gevierd en waren hofleverancier geworden.

Met mijn accountant heb ik toen besproken hoe we het bedrijf zo goed mogelijk kunnen presenteren naar mogelijke kopers. Samen zijn we toen het bedrijf verkoop-klaar gaan maken. We hebben de balans volledig opgeschoond, zodat er geen schulden meer stonden en zorgen ervoor dat bijvoorbeeld de volledige NOW afgewikkeld was.

Dat was in het uiteindelijke verkooptraject ook wel erg prettig. Men was toch wel heel nieuwsgierig wat er nog aan achterliggende Corona schulden lag. Als je dan kunt laten zien dat dat allemaal netjes afgewikkeld is dan sta je er sterk voor. Er is een groot verschil tussen het verkopen van een auto met een klein deukje en een auto die in perfecte staat is, zelfs als het maar om een klein deukje gaat.

Vervolgens is de vraag hoe je de verkoop van je bedrijf vorm gaat geven. Ik kan wel met een balans komen, maar een mogelijke koper gaat met veel meer vragen komen. Toevalligerwijs werd ik destijds benaderd door een fusie- en overname adviseur, maar daar had ik geen klik mee.

Die kwamen met een te mooi verhaal: “We kennen je bedrijf, je wilt niet weten hoeveel kopers er zijn”. Dat ging mij te gemakkelijk. Ik heb gevraagd om eerst naar mijn cijfers te kijken en met een advies en waardering te komen. Daar werd een beetje laatdunkend over gedaan. Drie tot vijf keer het bedrijfsresultaat was het antwoord, zonder al teveel onderbouwing. Dat gaf mij geen vertrouwen.

Als ik alleen met de koper aan tafel had gezeten dan hadden we elkaar niet begrepen.

Je krijgt één goede kans om het te verkopen. Dat vraagt om een goede voorbereiding

Daarna heb ik mijn accountant om een partij gevraagd waar zij graag mee samen werken en zo kwam ik in gesprek met Evert Everaarts van Crown Deal Partners. Ik wilde een partij die vertrouwen uitstraalt en die goed met mijn accountant kan samenwerken. Die aanpak moet gedegen zijn en het contact laagdrempelig.

Na de eerste kennismaking met Evert is het vrij snel gegaan. Zij zijn gestart met een waardeanalyse met daarna een go/no-go moment. Je moet je als ondernemer niet rijk rekenen met wat jij denkt dat je bedrijf waard is, maar goed beseffen hoe een buitenstaander naar de “koude cijfers” kijkt.

De uitkomst van de waardering lag in lijn met mijn verwachting en dit gaf mij het vertrouwen om met Crown als adviseur het verkoopproces in te gaan. De gedegenheid en de opbouw van die waardering gaf ook het vertrouwen om met kopers te gaan praten. Het waarderen van een onderneming is een technisch proces met veel vakjargon zoals “Equity Value”, “Enterprise Value”,”Earnout”, en “EBITDA’s”. Termen waar ik nog nooit van gehoord had. Dan heb je een adviseur nodig die diezelfde taal spreekt. Als ik alleen met de koper aan tafel had gezeten dan hadden we elkaar niet begrepen.

Tijdens het proces is ook altijd gekeken naar mogelijke alternatieven op het hele bedrijf verkopen. Een voordeel was dat de markt voor de productie van touringcars volledig op zijn gat lag, waardoor de dagwaarde van touringcars veel hoger was dan de boekwaarde. Dat heb ik in de afgelopen 40 jaar nog niet eerder meegemaakt. Op een gegeven moment is er een partij langs gekomen om een offerte te doen voor de bussen. Die wilde de bussen graag overnemen en hadden daar een mooi bedrag voor over. Dat was meteen de ondergrens voor de waardering en was ons plan B voor als de verkoop niet zou lukken.

De ideale koper

De volgende stap in het proces was het uitwerken van de scenario’s. Wie zijn de mogelijke kopers, en wat zijn de alternatieven als dit niet lukt? We hebben een analyse gemaakt van alle partijen. Daar kwamen een aantal partijen uit naar voren

Vanaf het begin heb ik het warmste gevoel gehad bij Munckhof. Munckhof is een partij waar we al langer mee samenwerkten en die qua cultuur vergelijkbaar is met hoe wij hier werken. Toen hebben we gezegd: “we zetten Munckhof op 1.” We gaan eerst kijken of Munckhof serieus geïnteresseerd is en kunnen later altijd nog meer partijen benaderen.

Van het eerste contact tot de deal

Ik vond het belangrijk dat ik het eerste contact zou leggen met Munckhof. Het voelt een beetje als de witte vlag zwaaien. Ik heb toen tegen Evert gezegd dat ik Arjan Wiering zou bellen met de boodschap dat ik geen opvolging in het bedrijf zag en of dat voor Munckhof mogelijk interessant zou zijn. “Dat denk ik zeker” was de eerste reactie van Munckhof. Daarna heb ik het contact overgedragen aan Evert.

Evert heeft daarna Arjan gebeld en, omdat wij alles goed voorbereid hadden, konden we toen meteen doorpakken met een geheimhoudingsverklaring en het informatie memorandum.

Evert: Het was heel fijn dat we goed voorbereid waren. We kenden de onderneming goed en hadden alle benodigde informatie samengevat in een informatiememorandum. Daarmee konden wij ons verhaal goed doen en bovendien realiseert de partij die benaderd is dat er een competitief proces speelt en dat we redelijk eenvoudig ook andere partijen kunnen benaderen.

De boodschap naar Munckhof was dat we aanvankelijk alleen met hen praatten vanwege de jarenlange samenwerking en de bedrijfscultuur. Tegelijkertijd was impliciet ook de boodschap aan Munckhof dat, als we onvoldoende voortgang boekten, wij het proces ieder moment breder konden trekken en dus andere partijen gingen benaderen.

Munckhof gaf aan dat ze eerst met de aandeelhouders moesten praten. Aanvankelijk dacht ik: “dat hoeft toch geen weken te duren.” Doordat ze daar vanaf het begin open en eerlijk over waren krijg je begrip en gun je ze die tijd ook. Tegelijkertijd hadden we ook de discussie of we er niet meer druk op moesten zetten door aan te geven dat Munckhof niet het eeuwige alleenrecht had.

We zijn toen uitgenodigd voor een eerste gesprek in Horst. Die bijeenkomst gaf mij de indruk dat ze er serieus naar keken en deed het vertrouwen bij ons toenemen. Daar kwam ook de vraag op tafel wat wij vonden dat de onderneming waard was. We hebben toen een vraagprijs neergelegd. Daar werden kritische vragen over gesteld, maar die konden wij goed pareren en ik zag dat zij de vraagprijs ook serieus namen. Toen dacht ik al, wij moeten er gewoon uit gaan komen.

Zij hadden duidelijk hun huiswerk gedaan. Later hoorde ik ook dat zij binnen de organisatie ook hebben rondgevraagd wat onze reputatie was. Het hielp dat we al jarenlang goed en positief samenwerkten. Onze afdronk was dat ze zorgvuldig naar het proces wilden kijken.

Het is fijn als je een partner hebt die op dat niveau kan meepraten.

Geduld…

We hadden een eerste gesprek voor de zomervakantie. Daarna viel er een gat en dan moet je zorgen dat de boel gewoon doordraait en dat er weer een goed jaar wordt gerealiseerd. Ik besefte me dat we ons nu geen fouten meer konden permitteren.

Als er een cultuur heerst van geduld, dan vraagt de deal ook om geduld. Munckhof wilde zorgvuldig naar het proces kijken. Op een gegeven moment werden we daar toch ongeduldig van.

In die periode heeft Evert de app en de telefoon regelmatig gepakt om de relatie warm te houden. En uiteindelijk bleek dat er na het overleg met de aandeelhouders ook echt werd doorgepakt en kwamen zij door met een biedingsbrief en een term-sheet.

En toen kwam het proces op gang

Vanaf dat moment kwam ik er nauwelijks meer aan te pas. Alles gaat in het Engels en in termen als EBITDA en Equity brug, waar ik geen verstand van heb. Dan is het fijn als je een partner hebt die op dat niveau kan meepraten en mogelijke misverstanden bij de interpretatie van cijfers direct kan pareren maar je op de achtergrond goed bijpraat over wat er nu precies bedoeld wordt en speelt.

Vanaf het tekenen van de term-sheet is het due diligence van start gegaan. Dat is wel behoorlijk diepgaand. Financieel is mij dat wel meegevallen, dat hadden wij met onze accountant en adviseurs echt goed op orde en we hadden de balans goed opgeschoond. Dan wordt het uiteindelijk alle ballen op het fiscale en juridische, daar is uiteindelijk de meeste tijd in gaan zitten. Wat hielp is dat we een aantal maanden daarvoor al uitgenodigd waren door de directie van Munckhof en hele prettige en open gesprekken met hen hadden gevoerd.

In de eindonderhandeling en de vaststelling van de Equity-brug (berekening van uiteindelijke overnamesom) kwamen er nog een aantal verschillen naar voren. Daar zijn uiteraard discussies over gevoerd, maar altijd op de inhoud. Het onderlinge contact was continu prettig en constructief.

Men had er zin in.

Hoe is het ontvangen op de werkvloer?

Munckhof wilde graag op de dag van de closing ook meteen het personeel toespreken. Tot die tijd had ik alles geheim gehouden voor de organisatie om onnodige onrust te voorkomen. Dus die ochtend heb ik tegen mijn assistent gezegd dat ik die middag het volledige personeel wilde toespreken.

Om drie uur sprak ik de mensen toe met de boodschap dat ik het bedrijf had overgedragen aan Munckhof. Dit kwam best als een schok. Munckhof had hier wel al een hele goede naam, dus uiteindelijk landde de boodschap goed. De eerste vraag was hoe dat dan met de salarissen zou gaan. Iets later kwamen de mensen van Munckhof binnen en was het nieuws heel goed gevallen. Men had er zin in.

En nu?

Ik heb meer lucht. Al snel na overname zijn er een aantal administratieve zaken uit mijn handen genomen, van personeel tot facturatie. Ik heb nog één ding te doen: zorgen dat die bussen goed verhuurd worden.

Vanaf het begin heb ik gezegd dat ik nog een half jaar wil blijven zitten en ik loop niet weg voor het op orde is. Ik ben heel blij dat we dat vanaf het begin duidelijk hebben gecommuniceerd. Wat ik daarna ga doen? Dat weet ik nog niet. Dat zie ik tegen die tijd wel.

03 Sep 2025